D輪合，這個生造的詞有些拗口，用人話翻譯一遍，就是：同一領(lǐng)域內(nèi)兩家跑得最快，斗得最狠的創(chuàng)業(yè)型公司，彼此都達(dá)到或超過第四輪融資時，最容易由恨生愛，發(fā)生合并。

　　作為后驗(yàn)式結(jié)論，有一大坨案例可以佐證，眼前就是美團(tuán)與大眾點(diǎn)評。美團(tuán)成立5年共進(jìn)行了4輪融資，融資總額10.7億美元，大眾點(diǎn)評10年間進(jìn)行了6輪融資，融資總額14.15億美元;58同城與趕集網(wǎng)合并時，前者已上市，后者融了5輪資，接近4億美元;滴滴快的合并前，滴滴獲4輪投資，公布總金額超8億美元，快的所公布融資金額與滴滴相似。還有一些小交易，引起關(guān)注不多，也多符合這一定律。

　　這再次驗(yàn)證了從古至今戰(zhàn)爭中的金規(guī)：兵馬未動，糧草先行。創(chuàng)業(yè)只有錢不行，但沒有錢更不行，越到后期，沒有錢是萬萬不行的。如果這個戰(zhàn)場需要糧草太多，例如O2O，還要加上一條：世界是你們的，也是BAT的，但歸根結(jié)底是BAT的——沒有人比他們家里余糧更多。

　　融資進(jìn)行到D輪，通常就要準(zhǔn)備IPO。用戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等各方面做加法比較多，主要選手都在擴(kuò)張，交集就越來越多。能不能把跟的最緊的對手甩十條街，就看這關(guān)鍵一躍，而每一個動作都需要用錢墊著。誰能搶先一步IPO，誰就先進(jìn)入了暫時的安全港，這方面的教訓(xùn)，遠(yuǎn)有優(yōu)酷與土豆，近有58同城與趕集，都是血淋淋的。

　　如果比較一下創(chuàng)業(yè)公司之間的公關(guān)戰(zhàn)，不難發(fā)現(xiàn)，B輪之前，通常各玩各的，空間足夠大。C輪開始從用戶體驗(yàn)與產(chǎn)品等方面互相攻訐，到了D輪，就開始拿錢說事。你說我資金鏈緊張，我說你融資造假，吹風(fēng)挖墻腳，無所不用其極，刀刀都在七寸上。今年8月份，王興罕見的在朋友圈發(fā)飆：我的態(tài)度一向是“沒事不惹事，有事不怕事”。他指的“事”，就是出現(xiàn)了大量關(guān)于美團(tuán)融資失敗的傳言。

　　到了D輪融資，兩家公司往往在資本方面有一些重疊。例如老虎基金等是58與趕集共同投資人，紅杉資本是跟投美團(tuán)與大眾點(diǎn)評最久的投資人。有實(shí)力的投資者不僅會買下所看好賽道中的優(yōu)秀選手，也可能買下半條賽道。滴滴與快的在投資人層面并無重合，因?yàn)檫@條賽道太新了，但兩方金主都對合并投了贊成票。

　　合并年年有，為什么今年大交易特別多?投資人對高補(bǔ)貼砸出未來這種事，已越來越理性，而且O2O打到今天，如果補(bǔ)貼只是降低用戶消費(fèi)成本，則可以培養(yǎng)用戶對某種消費(fèi)行為的習(xí)慣，卻難以真正產(chǎn)生對某家公司的黏性。美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣、口碑網(wǎng)4家在外賣O2O領(lǐng)域共燒掉超過40億美金，主要花在價格補(bǔ)貼上。大家一起補(bǔ)貼，能把麻袋口撐大，可每一只麻袋里都是空的。

　　一個反例是京東，劉強(qiáng)東堪稱最能幫投資人燒錢的創(chuàng)業(yè)者，上市前五次融資23億美元，IPO招股書號稱實(shí)現(xiàn)凈利潤人民幣6000萬元，首次扭虧，還是勉強(qiáng)擠出來的。假設(shè)劉強(qiáng)東晚年寫回憶錄，兩個篇章一定少不了：戀愛之甜與融資之苦，可他堅(jiān)持到最后，成了人生贏家。

　　但是京東的故事很難在O2O領(lǐng)域復(fù)制。一方面，投資者能明清晰的看到京東錢會從哪里來，即盈利的方向。另一方面，投資者比較滿意錢去了哪兒：主要用于物流等提高用戶體驗(yàn)等環(huán)節(jié)。退一步說，京東的融資過程也有偶然性與機(jī)會窗口，如果站在今天，老劉的回憶錄寫起來估計(jì)就沒這么精彩了。

　　如此說來，是投資者在主導(dǎo)這場合并同類項(xiàng)的大戲了?其實(shí)不然。

　　2014年年底本刊舉辦的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，有一場王興的演講。我印象特別深刻的是，PPT突然發(fā)生故障，王興不是一個特別有急智的人，他沒有圓場，而是來回?cái)[弄遙控筆，那一分多鐘里，他和聽眾都有些尷尬。等到PPT終于修好了，我發(fā)現(xiàn)只有一張，上面寫的是關(guān)于企業(yè)家精神的十二個詞。

　　王興是個相當(dāng)理性的人，很多人都沒想到他會講如此感性的話題。我記得他如此解釋：企業(yè)家精神是一種對機(jī)會的追求;暫時不考慮當(dāng)時控制的資源;用逆向思考方式，看看你要追求這個目標(biāo)需要什么東西，沒有這個東西，別人有的話可以說服他與他交換，跟他合作，最終你并不需要獲取這些，你可以通過共同的目標(biāo)去整合資源，從而完成對這個機(jī)會的追求。

　　關(guān)于“暫時不考慮當(dāng)前控制的資源”，他舉了錢的例子：很多人覺得我有很好的想法但是資本不支持我，我沒有錢。但你有足夠企業(yè)家精神的時候這不是致命問題。A股剛突破35萬億市值，港股25萬億市值(此市值指2014年12月初，王興發(fā)表演講的時候)，理論上這些錢都是你可以用的資源。當(dāng)前控制，你不需要擁有它，它屬于不同的資本家，資本家在某種程度上是資本流動化，滿足資本增值的目的。所有的錢都是可以用的錢，沒有上市的話，從 VC和PE募幾十億美元，這些錢潛在是你的錢，你不需要擁有它，但只要你追求的機(jī)會是有足夠的增值空間，讓他們相信這個機(jī)會是屬于你，所有這些財(cái)務(wù)資源都是你可以用的資源。

　　這段話，是他內(nèi)心真實(shí)寫照，我相信會在很多有宏大產(chǎn)業(yè)構(gòu)想，但缺乏足夠資金實(shí)力的創(chuàng)業(yè)者心中激起共鳴，例如樂視創(chuàng)始人賈躍亭，他也一直忙著用一口蓋子罩九口鍋。

　　直到今天，美團(tuán)資金壓力巨大是真的，融資困難是真的，面對圍剿是真的，但王興應(yīng)該未改變過他的初心：“暫時不考慮當(dāng)前控制的資源”，而只是，“看看你要追求這個目標(biāo)需要什么東西”，他在和點(diǎn)評交換，雙方“通過共同的目標(biāo)去整合資源，從而完成對這個機(jī)會的追求”。

　　大眾點(diǎn)評的創(chuàng)始人張濤，身上的明星光環(huán)不如王興，但他與王興一樣，都是有韌勁的耐力型選手，嚴(yán)謹(jǐn)，也不乏推倒重來的勇氣，他們都是最具有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者。投資人的價值，最終也要依靠企業(yè)家來實(shí)現(xiàn)。

　　因此，不用猜測它們合并后會不會裁員，聯(lián)席CEO是不是過渡狀態(tài)，一方團(tuán)隊(duì)會不會逐漸退出，因?yàn)檫@些痛苦的事，是一定會發(fā)生的。但他們目前的選擇，是基于當(dāng)前環(huán)境的最佳選擇。有選擇總是好的，至少沒有像凡客一樣融資七、八輪，還是懸掛在出局的邊緣。

　　應(yīng)該為那些做出“D輪合”決策的CEO們開香檳，它們挺過了“C輪死”，在黎明前最寒冷時刻以兩個強(qiáng)者姿態(tài)相擁。