經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，許多企業(yè)正遇到經(jīng)營難題。此時，也常常能看到優(yōu)秀公司的逆周期布局，用蘇寧控股董事長張近東的話說是“無限風(fēng)光在險峰”。
 
互聯(lián)網(wǎng)時代，我們見證過太多的明星公司的快速成長，然而有多少高速成長的企業(yè)能承受一次環(huán)境大變革？
 
轉(zhuǎn)型是需要經(jīng)歷陣痛的，不同的時代有不同的市場環(huán)境，在一個時代成功，有可能是時勢造英雄，能安然度過幾個時代，或許更值得尊敬。
 
這一點，百年老店們或許能給我們一起啟示。
 
另外，中國改革開放浪潮中成長起來的企業(yè)同樣值得尊敬，連續(xù)的變革浪潮，意味著企業(yè)需要更高的適應(yīng)成本。
 
近日，喻拓在看一本關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的書《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，蘇寧為什么能贏》，講的也是蘇寧成長的歷史，也是變革的歷史，分享給大家，或許對各位朋友的2016年有所幫助。
 
轉(zhuǎn)型的時機(jī)選擇
 
如上文所言，轉(zhuǎn)型是痛苦的，有可能需要經(jīng)歷長時間的掙扎。企業(yè)大轉(zhuǎn)型通常面臨兩種選擇，痛苦的轉(zhuǎn)型并活下來，痛苦的轉(zhuǎn)型并死去。
 
轉(zhuǎn)型的企業(yè)千千萬，轉(zhuǎn)型的姿勢各有不同，轉(zhuǎn)型時機(jī)的選擇尤為重要。轉(zhuǎn)型不是垂死掙扎，而是適應(yīng)大形勢，以求企業(yè)有更好的發(fā)展藍(lán)圖。不同企業(yè)的轉(zhuǎn)型選擇，結(jié)果都會是不同的。
 
在蘇寧25年發(fā)展歷程中，經(jīng)歷多次大環(huán)境變革浪潮，企業(yè)也經(jīng)歷過許多次的變革，先分享蘇寧的2次代表性轉(zhuǎn)型。
 
受益于社會大環(huán)境，蘇寧的創(chuàng)業(yè)早期階段也算發(fā)展迅猛，創(chuàng)業(yè)九年后，空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)一個挑戰(zhàn)，供求關(guān)系變化導(dǎo)致上游渠道策略的調(diào)整，蘇寧的第一次重大轉(zhuǎn)型也發(fā)生于此時。
 
彼時，中國家電消費進(jìn)入普及階段，市場規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤卻大幅下降。這種情況下，經(jīng)過分析和思考，蘇寧董事長張近東決定放棄批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售，要知道這部分業(yè)務(wù)一年可是有5億美元。
 
盡管這個決定遭到公司部分中層的反對，但是張近東認(rèn)為中國家電消費將進(jìn)入零售階段，堅持批發(fā)業(yè)務(wù)就會激化與供應(yīng)商的矛盾，致使蘇寧失去全面轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會。
 
此后的10年，中國連鎖零售行業(yè)快速發(fā)展，這期間蘇寧也強(qiáng)勢干趴競爭對手，最終成為國內(nèi)最大的商業(yè)零售企業(yè)。當(dāng)外界認(rèn)為蘇寧尚可以喘幾口氣的時候，電商來了。
 
成功登頂?shù)奶K寧毅然決然再度啟程，開啟蘇寧式的電商時代，通過真的廝殺，蘇寧易購很快做到中國前三的電商零售平臺。這時候，蘇寧線下零售全國第一，線上零售綜合前三。
 
2013年，蘇寧提出O2O模式，要順應(yīng)大趨勢，線下線上融合，推出“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略藍(lán)圖”。新的O2O戰(zhàn)略藍(lán)圖里，蘇寧重新調(diào)整組織架構(gòu)，并提出“雙線同價”，迎接新的挑戰(zhàn)。
 
常規(guī)來講，企業(yè)的轉(zhuǎn)型總是出現(xiàn)在嚴(yán)重下滑時期，垂死掙扎。從時間點來講，蘇寧的幾次重大轉(zhuǎn)型都選在企業(yè)的階段巔峰時期，給自己找不痛快。
 
企業(yè)在高速發(fā)展階段選擇轉(zhuǎn)型，其實對掌舵人要求非常高，要求掌舵人有非常敏銳的趨勢判斷，并有再上路的創(chuàng)業(yè)精神。高速成長期選擇轉(zhuǎn)型，除了陣痛，還是會有一些好處的，至少轉(zhuǎn)型的資本更為豐厚。
 
轉(zhuǎn)型的力度與深度
 
多少年來，各行各業(yè)有無數(shù)的企業(yè)在嘗試轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功者更是少之又少，更多的還是成為市場的炮灰。轉(zhuǎn)型成功的因素有很多，失敗的緣由卻似曾相似，除轉(zhuǎn)型時機(jī)外，轉(zhuǎn)型力度同樣重要。
 
轉(zhuǎn)型過程中，總會有新舊碰撞，企業(yè)員工在沒有看到新的局面前，很有可能會對新方向產(chǎn)生抵觸感，不確定因素增強(qiáng)。如此，由上至下的轉(zhuǎn)型力度不夠，轉(zhuǎn)型新政策便執(zhí)行不下去。
 
多次處于變革浪潮中的蘇寧便深知此中厲害，幾次重大轉(zhuǎn)型都是強(qiáng)有力且徹底。第一次大轉(zhuǎn)型中，部分公司員工對張近東的做法不認(rèn)可，不愿舍棄每年5億美元的收入。彼時，張近東董事長強(qiáng)勢下令，不轉(zhuǎn)型的人，立馬卷鋪蓋走人。轉(zhuǎn)型，往往是決定企業(yè)生死存亡，由不得半點含糊，時間不會等人。
 
另外，蘇寧推行O2O戰(zhàn)略時，轉(zhuǎn)型過程中執(zhí)行同樣徹底。首先是破除組織壁壘，再造組織架構(gòu)，實現(xiàn)雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價格壁壘，從6月開始實現(xiàn)“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、社交休閑、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進(jìn)實體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。
 
在線上線下大好局勢下，蘇寧看準(zhǔn)未來零售行業(yè)發(fā)展大趨勢，進(jìn)一步推動蘇寧走向線上線下大融合，推動企業(yè)先一步跨入互聯(lián)網(wǎng)+時代。
 
不過，此次轉(zhuǎn)型看著很美，實則是動一發(fā)而牽全身，轉(zhuǎn)的好是完美融合線上線下，轉(zhuǎn)不好就是線上線下自相殘殺。
 
蘇寧的轉(zhuǎn)型是成功的，這一點無人質(zhì)疑。一次次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蘇寧的格局也隨之?dāng)U容。
 
有人曾說過，越來越多的老牌企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，究其原因在于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊很難帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行徹底的重大轉(zhuǎn)型。
 
相比企業(yè)創(chuàng)始人，職業(yè)經(jīng)理人更愛惜的是短期內(nèi)可控的收益，不愿承擔(dān)轉(zhuǎn)型失敗所帶來的巨大失敗。在這點上我們看到蘇寧團(tuán)隊的努力，蘇寧是為數(shù)不多25年來團(tuán)隊一直很穩(wěn)定的巨頭。
 
即使在互聯(lián)網(wǎng)大潮下，蘇寧也沒有外聘高管，而是原來團(tuán)隊自己學(xué)習(xí)，邊干邊摸索，硬是創(chuàng)出了一條互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，這樣團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力讓人覺得恐怖。
 
創(chuàng)業(yè)不易，轉(zhuǎn)型更不易。
 
轉(zhuǎn)型還活得滋潤更是難上加難，向這些老牌的巨頭致敬。未來中國必定會出現(xiàn)更多像華為、中興、蘇寧等這樣的全球品牌企業(yè)，通過不斷自我調(diào)整，適應(yīng)多變的市場環(huán)境。